Forskning

Intervju med Gunnar Bovim: – Vår største utfordring er ikke mangel på penger, men mangel på ambisjoner

Den nye strukturreformen i norsk høyere utdanning er godt i gang. Mange fusjoner mellom institusjoner er vedtatt, og flere kan være under oppseiling. NTNUs rektor Gunnar Bovim står i spissen for det største og mest ambisiøse fusjonsprosjektet: ved å ta opp i seg høgskolene i Gjøvik, Ålesund og Sør-Trøndelag vil NTNU fra 2016 bli et multi-campusuniversitet med avdelinger i to andre byer, og Norges største universitet. Som andre fusjoner skal den imøtekomme regjeringens ønske om sterke norske universiteter og høgskoler med ambisjoner om å utvikle verdensledende miljøer og evne til å utvikle gode og robuste studieprogrammer. NTNU-prosjektet er dristig, men også kontroversielt. Bovim redegjør i dette intervjuet for hvorfor det er riktig å gjennomføre fusjonen og hva som er de største utfordringene med å gjennomføre den.
EGIL KALLERUD, FORSKNINGSPOLITIKK
Hvorfor vil dere gjennomføre et så omfattende og dermed også risikofylt prosjekt?
Vårt utgangspunkt i strukturprosessen er at NTNU har en spesiell profil som skiller seg fra de øvrige norske universitetene. Vi har en lang og stolt tradisjon innenfor sivilingeniørutdanning, der vi er den dominerende norske utdanningsinstitusjonen. Samtidig har vi en breddeprofil, med studier innenfor samfunnsvitenskap, humaniora og medisin. Det gjør oss også annerledes enn de fleste teknologiske universitetene i Europa, som vi ofte treffer. Denne profilen gir oss et spesielt tverrfaglig mandat.

Det er en profil som også ligger nær opp til høgskolenes profil, kjennetegnet ved sterke profesjonsutdanninger. Alle høgskolene vi fusjoner med utdanner ingeniører, bachelor i teknologi; vi utdanner bare sivilingeniører. At disse gruppene får mulighet til å møte hverandre under utdanningen, gir dem bedre forståelse av relasjonene i det teamarbeid de skal inn i. Vi kan på tilsvarende måte sørge for at sykepleiere møter leger under utdanningen. Det kan bidra til å gjøre profesjonene mindre profesjonsopptatt, og mer teamopptatt.

Fusjonen gir oss dessuten mulighet til å ha en mer helhetlig tilnærming til utdanning av lærere på alle nivåer i utdanningsløpet. Dagens NTNU utdanner lektorer og videreutdanner lærere, mens Høgskolen i Sør-Trøndelag (HiST) har lærerutdanning. Barna våre skal gjennom et helhetlig skoleløp, og det er viktig at én lærerutdanningsinstitusjon kan tenke helhetlig om utdanning av lærere for hele det 13-årige løpet i skolen.

Alle høgskolene har økonomimiljøer, mens vi ved NTNU har samfunnsøkonomi og industriell økonomi og teknologiledelse. Disse miljøene ser at de har mye å hente fra hverandre, og at det er mye å vinne på å utvikle studietilbud på tvers av de gamle institusjonene. Det kunne man selvsagt ha gjort også uten å fusjonere – men det er ikke blitt gjort, og med fusjonen blir det gjort.

For høgskolene gir fusjonen gevinst i form av en tettere kontakt med disiplinfagene ved NTNU. Profesjonsutdanningene risikerer å bli fattige uten kontakt med sterke disipliner som setter faglige standarder og kan bidra til å utvikle profesjonsutdanningene.

Fusjonen har dessuten mye med den pågående campusutviklingen i Trondheim å gjøre. HiST og NTNU er to store utdanningsinstitusjoner i Trondheim som bygger teknologimiljøer og lærerutdanning på ulike steder i byen. Det fusjonerte NTNU vil sørge for at disse miljøene plasseres sammen. Det gir mer effektiv utbygging, mer faglig utbytte, og samling av campus gir studentene bedre muligheter til å treffes på tvers. Vi har lyktes med mye ved NTNU siden 1996, da NTH og universitetet ble slått sammen, men vi har ikke i tilstrekkelig grad fått til at studenter tar fag på tvers av teknologi og humaniora/samfunnsvitenskap. Plasseringen på Dragvoll er ikke optimal for studentene og de fagene som er plassert der. Campusutviklingen i Trondheim gjøres lettere med fusjonen; vi kan sette byggfolk sammen, vi kan flytte fag nærmere hverandre, vi kan tenke mer helhetlig.

Det er godt kjent at det er betydelig uenighet ved NTNU, både om fusjons- og campusspørsmålet. Er situasjonen annerledes ved de berørte høgskolene?
Gjøvik og Ålesund ser nok i hovedsak oppsidene av fusjonen. HiST er mer delt, blant annet fordi HiSTs identitet opphører tidligere og på en annen måte enn tilfellet er for de to andre. HiST blir også i større grad fysisk flyttet. I NTNUs ledermøter vil det fra nyttår møte ledere for fire fakulteter fra gamle HiST og fire fakulteter fra NTNU samt to viserektorer for Gjøvik og Ålesund. Men alle høgskolene går nok inn med en viss usikkerhet om hvorvidt deres sterke kompetanse på utdannings- og undervisningssiden vil bli fullt ut verdsatt innenfor et forskningsorientert universitet.

Men ingen av institusjonene fusjonerer av nød; fusjon hviler på høye ambisjoner, og alle gikk inn i prosessen før det ble lagt politisk press for fusjoner. Ideen om å gjøre det på denne måten kom opp raskt. Det var ikke naturlig for NTNU å bli Universitetet i Midt-Norge; som Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet, med en særlig profil og et særskilt nasjonalt ansvar, tok vi derfor tidlig kontakt med andre institusjoner med teknologiutdanning. Etter et møte i september i fjor meldte Gjøvik, Ålesund og Narvik sin interesse for å gå videre, med faglig fellesskap i teknologi som driver. Narvik falt til slutt ut. Vi ønsket å fusjonere med de andre tre, som alle er høgskoler som er godt drevet og har gode søkertall.

Så denne fusjonen dreier seg i første rekke om å gjøre sterke teknologiske miljøer ved institusjonene enda sterkere?
Det er et sentralt mål, og vi kan her bygge videre på allerede etablert samarbeid. Ålesund var første høgskole i landet som ble vert for en SFI innenfor maritim teknologi; NTNU er dette senterets hovedpartner. De berørte fagmiljøene mener at de kan samarbeide enda bedre innenfor én og samme institusjon. SINTEF Raufoss leder en SFI i manufacturing som Høgskolen i Gjøvik og NTNU er tungt inne i. Vi har også utstrakt samarbeid innenfor IKT-sikkerhet, et fagområde der Gjøvik har landets beste fagmiljø. Men dette miljøet er svært smalt og trenger den bredere basisen som NTNU innehar. Gjøvik er også knyttet til næringsklyngen på dette området, og fusjonen gir NTNU kontakt til denne næringsklyngen i innlandet. Tilsvarende får vi nærmere kontakt med skipsindustrien i Ålesund.

Du fremhever fusjonens mange muligheter – men dette kommer til å koste. Er dere sikre på at kostnadene vil stå i et rimelig forhold til forventet faglig utbytte? De ekstra 75 mill. kr som regjeringen vil bevilge i 2016 til gjennomføringen av strukturreformen, er neppe tilstrekkelig?
Vi kommer til å få høyere direkte kostnader enn det vi får dekket av denne bevilgningen. I tillegg bruker vi naturligvis mye tid. Noe av dette arbeidet er faglig utviklende – miljøer treffer hverandre, og nye kontakter skapes. Men vi skal ikke undervurdere omfanget av arbeidet med IKT-samkjøring og administrative tjenester ellers, og jeg er takknemlig for at mange strekker seg mye lenger enn jeg som arbeidsgiver kan forvente. Det påløper store kostnader nå, og det kommer til å ta mange år før vi kan hente ut gevinstene. Men jeg føler meg helt trygg på at de kommer.

Universitets- og høgskolerådet la i sin tid fram et tall for hva sektoren måtte ha av ekstrabevilgninger for at reformen skulle sies å være «fullfinansiert» – og regjeringen fulgte opp. Er noe liknende aktuelt denne gangen?
Vi har en diskusjon om at vi må få mer midler til dette. Det foreligger ikke ett tall på hva som er nødvendig, men vi har sendt inn våre tall for hva vi trenger – og de er høyere enn det som dekkes i budsjettet for 2016. Mitt råd til politisk ledelse er at når den ønsker at en sektor skal endre seg, så bør midler omfordeles slik at det ikke er de som gjør jobben, som blir mest skadelidende økonomisk. Men det er likevel ikke dette spørsmålet jeg vil bruke mest energi på, jeg er først og fremst opptatt av å gjøre jobben. Det vil være fornuftig av regjeringen om den dekker utgiftene, men vi skal uansett klare det. Vi er godt stilt i norsk høyere utdanning. Mens vi får et generelt kutt på 0,6-0,7 prosent i våre budsjetter i 2016, er de årlige kuttene i Danmark 2 prosent, og i andre europeiske land kan kuttene komme opp i 20 prosent og mer. Vi kan ikke bruke en retorikk om at det er umulig å drive universiteter i Norge. Vår største utfordring er ikke for lite penger, men for lave ambisjoner. Vi kan gjøre mye internt for å forbedre oss, og neste års statsbudsjett er på ingen måte dårlig for vår sektor. Det gir oss et ansvar for å forvalte den store tilliten vi får.

Strukturreformen startet med den såkalte SAK-politikken, der regjeringen med myke virkemidler forsøkte å få til mer samarbeid, konsentrasjon og arbeidsdeling i sektoren. Lite ble oppnådd, og den nye regjeringen la til den nye S-en, for sammenslåing. Men nå har så mye dreid seg om fusjonene at de opprinnelige SAK-målene synes å være kommet helt i bakgrunnen.
Det er nok en riktig observasjon. Vi tar imidlertid sikte på å gjøre mye innenfor den fusjonerte institusjonen for å oppfylle SAK-målene. HiSTs rektor blir fra nyttår prorektor for faglig integrasjon, han skal jobbe med å hente ut gevinster – samkjøre studietilbud, sørge for at fagmiljøer blir kjent med hverandre, bygge forskergrupper etc. Vi får for eksempel et utall studietilbud på IKT – hvordan kan vi samkjøre det? Det gir større autoritet til å foreta valg og prioriteringer innenfor én institusjon enn om det skjer innenfor fire uavhengige institusjoner. Slik sett har struktur og fusjon mye med samarbeid og konsentrasjon å gjøre. Det gjelder særlig studieprogrammer, som SAK i særlig grad handler om.

Men SAK-målene gjelder nasjonalt – hvordan skal en institusjonene imellom oppnå mer samarbeid og bedre arbeidsdeling, sterkere konsentrasjon og tydeligere profilering?
Noe har vi gjort på dette også tidligere. Vi har et godt samarbeid med de andre «gamle» universitetene, kalt BOTT-samarbeidet, dels om administrative funksjoner, men også om underkritiske fagmiljøer. Likevel ser vi at når spørsmålene blir kontroversielle, blir vi raskt fire uavhengige institusjoner der det blir vanskelig å ta det første skritt. Det er også for eksempel et godt samarbeid mellom høgskoler i det indre østlandsområdet – bare de slipper å snakke om Innlandsuniversitetet. Men det er en forståelig enighet i det politiske systemet og i samfunnet om at vi må få til mer samkjøring. Vi har ingen lang track record på å legge ned unødvendige studietilbud. Det vil vi bli nødt til å gjøre, enten fordi samfunnet ikke trenger det, fordi studentene kan få et like godt tilbud et annet sted eller fordi det er ønskelig at fagmiljøene samler seg.

Hvilken rolle skal politisk nivå spille?
Det er nok et av de spørsmålene som er med i regjeringens vurdering av om en del av våre budsjetter skal knyttes til såkalte utviklingsavtaler. Jeg stiller meg ikke avvisende til at de eventuelt brukes for SAK-formål. Styringsbrev har vist seg ikke å være nok, det trengs sterkere incentiver for at vi kan bli spisset nok. Det gir også regjeringen mulighet til å handle slik den etter min mening bør: gi de som aktivt arbeider for eksempel for å oppnå mer samarbeid, konsentrasjon og arbeidsdeling, midler til å gjennomføre det. Det vil nok fortsatt være en iboende, og kanskje sunn, konflikt mellom politiske ønsker om strømlinjeforming og faglige ønsker om diversitet – men i dette spennet tror jeg at vi nå trenger sterkere politisk slagkraft.

For å utvide systemperspektivet ytterligere et hakk: hva med forholdet mellom utdanningsinstitusjonene og forskningsinstituttene? Instituttene har i begrenset grad vært tema i strukturdebatten, men trekkes nå i økende grad inn i bildet. Blant annet er noe av strukturmidlene i 2016-budsjettet forbeholdt institutter som ønsker å vurdere mulige strukturendringer, og NTNU har sammen med SINTEF satt i gang en prosess for å vurdere hvordan dere kan bli «bedre sammen».
Norge har store sektorer på begge sider av institusjonsskillet mellom høyere utdanningsinstitusjoner og forskningsinstitutter, og det er viktig å se nærmere på forholdet mellom dem. Vi ser konkret på samarbeidet mellom SINTEF og NTNU, og våre erfaringer med samarbeid på tvers av institusjonsskillet kan være relevante også for andre. SINTEF ble etablert i 1950 som et anvendt miljø med utspring i NTH, mens NTH selv skulle drive grunnforskning og utdanne studenter. Årene har gått, og i dag konkurrerer SINTEF ikke bare om oppdrag, men også om forskningsmidler fra blant annet Forskningsrådet og EU, på linje med NTNU. NTNU er på sin side i dialog med næringslivet om gaveprofessorater, vi har anvendte prosjekter og er involvert i produktutvikling osv. Det er sterke incentiver i vårt system for å gå i denne retningen. For eksempel har vi sterk interesse av å delta i og lede sentre for forskningsbasert innovasjon (SFI), der samarbeid med næringslivet er helt sentralt. Dette er sentre som er svært viktige for NTNUs profil. Mange utviklingstrekk bidrar til at skillet mellom universitetenes og instituttsektorens respektive samfunnsoppdrag blir mindre tydelig. At skillet er utydelig, betyr ikke at det ikke skal være der, men vi har for vår del behov for å gå systematisk gjennom hvordan vi håndterer NTNU-SINTEF-samarbeidet. Vi ser at vi på noen områder supplerer hverandre godt. På andre områder konkurrerer vi uhensiktsmessig med hverandre og krangler om hvordan vi skal allokere ressursene. Det er ingen tjent med. Og på andre områder har vi for lite samarbeid.

Er dette spørsmål som kan løses med avklaring og justering, eller kan større strukturgrep være nødvendig?
Mitt utgangspunkt var å se på om vi er riktig rigget strukturmessig for å håndtere disse spørsmålene. SINTEF er nok opptatt av at strukturen er som den er, og at vi må finne ut av det på det grunnlag. Det kan være en god inngang til det videre arbeidet, men i utgangspunktet har vi nok litt ulike holdninger. Internasjonalt finnes det jo ikke bare én modell for hvordan forholdet mellom universitet og institutt bør være organisert. Men mange nasjonale særegenheter spiller inn, for eksempel tjenestemannsloven, som universitetene er underlagt. Det er en komplisert og rigid lov, som for eksempel gjør det mulig å følge en konjunktur opp, men ikke å følge den ned. SINTEF har den fleksibilitet som er nødvendig på de områdene de opererer. Vi må finne gode løsninger som kombinerer langsiktighet og fleksibilitet – innenfor lovens rammer. Hvis vi innenfor etablerte rammer finner gode grep for å løse utfordringene på områder der våre interesser og oppdrag overlapper, så kan den nåværende strukturen være egnet. Men finner vi ikke gode løsninger, må vi være villige til å se på om dette er en optimal organisering.

Kan den nye BOA-indikatoren i finansieringssystemet for høyere utdanningsinstitusjoner bidra til å forsterke spenningene? Den stimulerer universiteter og høgskoler til å øke sine eksterne inntekter, også på oppdragsmarkedet – der instituttene henter det meste av sine inntekter.
Ja, det kan den. For oss er det viktig å øke våre eksterne inntekter. Eksterne inntekter utgjør en stor del av vår frihetsgrad, siden så mye av basisbevilgningen er bundet opp, særlig til lønnsmidler. Noen fagmiljøer hos oss kan være opp til 50 prosent eksternfinansiert. Så det er kjempeviktig for oss å skaffe denne typen midler, ikke bare i kraft av midlene i seg selv, men også fordi det viser kvaliteten og relevansen i vår virksomhet, og fordi vi gjennom dem utvikler allianser og samarbeid med næringsliv og offentlig sektor.

Én spesiell type eksterne midler synes særlig viktige og er samtidig – ifølge «Bedre sammen»-rapporten – kilde til betydelige spenninger i samarbeidsforholdet mellom SINTEF og NTNU, nemlig de ulike senterordningene som er etablert i løpet av de siste 10-15 årene: for forskningsdrevet innovasjon (SFI), for miljøvennlig energi (FME) og fremragende forskning (SFF). Både NTNU og SINTEF er tungt inne i disse senterordningene?
Ja, dette er gode og viktige ordninger som i stor grad stimulerer til konsentrasjon og strategisk utvikling ved våre institusjoner. Dette er svært viktige mekanismer for å gjøre Norge til en bedre forskningsnasjon. Samtidig er de nasjonale virkemidler, og vi må passe på at vi ikke blir så nasjonalt orientert at vi glemmer EU, ikke bare for pengenes skyld, men for den betydningen de har for å stimulere det internasjonale forskningssamarbeidet. Vi bør se etablering av sentre og økt deltakelse i EU og i internasjonalt forskningssamarbeid i nær sammenheng. Vårt aller beste miljø, knyttet til May- Britt og Edvard Moser, fikk et av de aller første SFF-sentrene og gjorde senere suksess i ERC.

Slike miljøer får også stor intern støtte hos oss. Vi har etablert flere interne virkemidler for å belønne kvalitet og konsentrere forskningsmidler – Onsager Fellowships, stjerneprogrammet, international chairs etc. Dette er interne midler som vi bruker strategisk. Andre universiteter kan gjøre det samme, noen ved hjelp av mer eksterne gavemidler enn vi har. Det er ikke stor intern motstand mot at vi bruker egne midler på denne måten, det er bred støtte til å være ambisiøse. Nå ansetter vi 12 Onsager fellowships med midler fra 2015-bevilgningen til utvikling av verdensledende miljøer. Vi har fått gode internasjonale søkere, og har tilsatt uvanlig raskt, i kraft av et sterkt lederfokus på tilsettingene. Det er en generell følelse internt i NTNU nå om at vi bør anvende dette ambisjonsnivået og denne måten å tilsette på for alle vitenskapelige stillinger.

Må noen betale prisen for økende spissing? Dette er et budsjettfordelingsspørsmål, vi satser på konsentrasjon og spissing. Men vi satser også på kvalitet i bredden. Vi støtter ambisjoner og initiativ på mange andre måter og til flere enn de som «vinner verdensmesterskap». Vi omfordeler ikke forskningstid, men vi holder igjen midler på rektornivå til ambisiøse satsinger, innenfor både forskning og utdanning. Slike incentiver støtter ønsket atferd og skaper muligheter til å få til ting. Det er stor begeistring for dette. Noe av det jeg gleder meg til med fusjonen er at vi vil oppdage at høgskolene har vært gode på å utvikle innovative og ambisiøse utdanningsopplegg og -metoder. Dette er noe vi trenger for å være konkurransedyktige.